隱性成本真實案例分享：省了幾萬獵頭費，直接虧損百萬元
老板們，尤其是做咨詢、軟件、廣告這類業(yè)務(wù)型公司的老板，你們公司最貴的資產(chǎn)是什么？不是辦公室，不是電腦，而是員工那顆聰明的大腦。
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但你們有沒有發(fā)現(xiàn)一個悖論：我們一邊感嘆“千軍易得，一將難求”，一邊又對“招人”這件事極度草率。
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HR的工作，似乎就是不停地刷簡歷、打電話，目標就是把空缺的崗位“填上”。至于填上來的人好不好用，能不能創(chuàng)造價值，似乎就沒人管了。
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一筆3萬塊的獵頭費，如何騙了老板近百萬？
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我講個真事。有家做企業(yè)軟件的公司，老板姓周。
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公司想開拓華南市場，急需一名資深的銷售總監(jiān)。HR在網(wǎng)上篩了很久，找不到合適的，就跟周總申請用獵頭。獵頭報價，年薪的20%，大概要6萬。周總一聽，肉疼，說：“太貴了！想辦法自己找，或者找個便宜點的。”
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HR沒辦法，找了個收費便宜的獵頭，收3萬塊，承諾一個月內(nèi)到崗。果然，一個月后，一個簡歷光鮮的“總監(jiān)”來了。上家公司是知名大廠，履歷全是百萬級項目。周總大喜，親自面試，感覺談吐不凡，當(dāng)場拍板錄用。年薪80萬，外加銷售提成。
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結(jié)果呢？
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這位“大神”入職后前三個月，以“熟悉市場、建立團隊”為由，一個單子沒簽。
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六個月后，團隊是建起來了，但全是他的親信，搞小團體，烏煙瘴氣。他帶來的所謂“資源”，一個都沒轉(zhuǎn)化。
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一年下來，華南市場顆粒無收，公司為這個團隊付出了超過200萬的薪酬和費用成本。而這位“大神”，在年底前瀟灑離職，簡歷上又多了一段“某某公司華南區(qū)創(chuàng)始總監(jiān)”的光輝履歷。
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周總復(fù)盤時痛心疾首：當(dāng)初為了省3萬塊的獵頭費，最后虧了200多萬。他罵HR“識人不明”，但HR也很委屈：您催得急，又要便宜，我有什么辦法？
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招人不是目的，招到能賺錢的人才是！你對HR的考核，從根上就錯了！
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周總的慘痛經(jīng)歷，揭示了一個被無數(shù)老板忽視的真相：在人力資源管理中，最大的成本永遠不是招聘費用，而是“招聘失敗的成本”！
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這個成本是隱形的，但極其巨大。它包括：
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直接成本： 你為錯誤的人支付的薪水、福利、遣散費。
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間接成本： 招聘和培訓(xùn)他所花費的時間、資源。
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機會成本： 他占著位置，沒能創(chuàng)造本該由一個優(yōu)秀人才創(chuàng)造的業(yè)績。
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破壞成本： 他可能帶壞團隊風(fēng)氣，甚至帶走你的核心客戶或員工。
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可笑的是，我們90%的公司，對HR招聘崗位的考核是什么？
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是“招聘完成率”、“到崗周期”、“招聘成本”……全是過程指標，沒有一個是結(jié)果指標。在這種考核下，HR的目標自然是“快速、便宜地把人填上”，至于這個人是“神”還是“坑”，他并不真正關(guān)心。因為招錯人的惡果，HR是不承擔(dān)的！
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所以，我的觀點是：別再考核HR“招了多少人”，要考核他“招來的人，創(chuàng)造了多少投資回報”！
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算一筆人才投資賬，你就知道HR該干嘛了
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我們還是以周總的公司為例。假如他們重新招聘這位“華南銷售總監(jiān)”，一個懂經(jīng)營的HR應(yīng)該怎么做？他會像一個VC（風(fēng)險投資人）一樣，對這個崗位進行“投前盡調(diào)”和“投后管理”。
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這個崗位不是一個“總監(jiān)”的title，而是一個“投資項目”。
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目標是什么？一年內(nèi)，在華南市場實現(xiàn)500萬簽約額，200萬毛利。 這是評價這個“投資”成功與否的唯一標準。
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頂尖獵頭費： 20萬（年薪100萬的20%）。為什么要用頂尖的？因為他們有人才庫，有背調(diào)能力，能幫你過濾掉大部分水貨。
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目標人才年薪： 100萬。給不起高價，就吸引不來能創(chuàng)造高價值的人。
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團隊啟動資金： 50萬（包括人員招聘、差旅、市場活動等）。
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HR及業(yè)務(wù)負責(zé)人面試時間成本： 5萬?？偼顿Y額： 20+100+50+5 = 175萬。
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預(yù)期回報： 200萬毛利。
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投資回報率 ROI = (年化毛利 - 總投資額) / 總投資額
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ROI = (200萬 - 175萬) / 175萬 ≈ 14.3%
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雖然看起來不高，但這是一個能賺錢的項目。而且一個優(yōu)秀的銷售總監(jiān)，第二年、第三年帶來的增長可能是指數(shù)級的。
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你看，當(dāng)HR用這套邏輯跟老板溝通時，他談的就不再是“這3萬獵頭費能不能批”，而是“老板，我們現(xiàn)在有一個預(yù)計年回報率14%的投資項目，總投資額175萬，您看要不要投？” 。
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你作為老板，決策的依據(jù)就完全不同了。
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建立人才復(fù)制經(jīng)營賽道，讓HR為新員工業(yè)績負責(zé)！
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想讓你的HR變成“人才VC”，就必須給他設(shè)計一套全新的激勵機制，讓他從“招人”的事務(wù)中解脫出來，聚焦于“人才的成功”。
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核心機制：新員工成長與業(yè)績貢獻分享
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這個機制的核心，是把HR的獎金，與他招來的新員工在試用期乃至第一年的業(yè)績表現(xiàn)，強力綁定。
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明確HR的經(jīng)營賽道：人才復(fù)制系統(tǒng)
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HR的主要職責(zé)不再是“招聘”，而是搭建和運營一套“人才復(fù)制系統(tǒng)”。
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這個系統(tǒng)包括四個環(huán)節(jié)：
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精準畫像與挖獵： 定義成功的員工長什么樣，然后精準地找到他們。
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科學(xué)篩選與評估： 用行為面試、案例分析等方法，確保人崗匹配。
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體系化融入與培訓(xùn)： 建立導(dǎo)師制 ，讓新員工快速上手，產(chǎn)出業(yè)績。
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業(yè)績追蹤與反饋： 追蹤新員工業(yè)績，并為業(yè)務(wù)部門提供輔導(dǎo)支持。
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設(shè)計HR的激勵方案：
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HR的薪酬由“固定薪酬 + 新員工投產(chǎn)比獎金”構(gòu)成。
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新員工投入： 指該新員工入職第一年的總成本（薪酬+招聘費+培訓(xùn)費）。
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新員工產(chǎn)出： 指該新員工入職第一年創(chuàng)造的毛利。
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投產(chǎn)比 = 產(chǎn)出 / 投入
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獎金計算方式：
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基礎(chǔ)條件： 只有當(dāng)新員工的“投產(chǎn)比 > 1”時，HR才能參與獎金分配。這意味著HR必須保證他招來的人至少能賺回自己的成本。
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獎金包： 公司可以設(shè)立一個“新員工超額利潤獎金池”，比如，將所有投產(chǎn)比>1的新員工創(chuàng)造的“超額毛利”（毛利 - 成本）的5%，放入這個獎金池。
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分配： HR根據(jù)其負責(zé)招聘的新員工貢獻的超額毛利總額，按比例分配獎金池。
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在這個機制下，HR會發(fā)生什么變化？
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他會極度關(guān)注候選人的“產(chǎn)出潛力”，而不是“簡歷好不好看”。
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他會主動聯(lián)合業(yè)務(wù)部門，設(shè)計更科學(xué)的面試題，因為他不想招錯人砸自己飯碗。
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新員工入職后，他會比誰都著急，天天追著導(dǎo)師問“怎么樣了？”，催著新員工去學(xué)習(xí)、去見客戶，因為新員工不出業(yè)績，他的獎金就是零 。
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他會把更多的精力放在“人才復(fù)制”體系的建設(shè)上，因為一個好的體系，能保證他源源不斷地“投資成功”。
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老板們，“人”是你公司最重要的產(chǎn)品，而“招聘”，就是最重要的“產(chǎn)品研發(fā)”過程。一個只懂流程、不懂業(yè)務(wù)、不看結(jié)果的HR，無異于一個閉著眼睛搞研發(fā)的工程師，他帶給你的，必然是災(zāi)難。
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從今天起，請改變你對HR的定位和要求。別再把他當(dāng)成一個行政助理，把他當(dāng)成你最重要的“投資合伙人”。讓他為“人才投資回報率”負責(zé)，讓他分享人才創(chuàng)造的利潤。
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只有這樣，他才會真正和你站在一起，拼盡全力為你找到并復(fù)制那些能幫你打下江山的“虎將”，你的企業(yè)才能在激烈的市場競爭中，擁有最堅實的人才底座。
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以上問題，根源往往不在員工，而在機制。若您已意識到這一點，并尋求一種 “能讓員工為自己干” 的系統(tǒng)方法。
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